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华润:用行动学习法进行企业创新

 
2009/11/9
 
 

       行动学习法是制定华润战略的工具

       华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式,是华润核心竞争力的重要组成部分,对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”

       五年多来,华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训,集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段:第一阶段是华润集团整体战略开始探索的阶段,他们提出了“立足香港,面向内地”,“坚决主动地从贸易转向实业”。在确立了他们的庄严使命之后,得出了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构的模式。通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时他们没有战略,基本上是有了想法就干,干到什么程度算什么程度,可以讲是“遍天撒网”,战略研究和战略规划水平不高。现在看来,通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很到位的。第二阶段主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行,实现利润中心专业化的目标。在这一阶段的研讨中,制定了华润的标识和企业精神,这些都同战略紧密相关。第三阶段是从第六期高层行动学习培训开始,就从一级利润中心战略细化入手,初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。                                                           

       华润纺织、微电子和水泥三个利润中心在研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。二○○七年六月才升格成立的一级利润中心即华润化工控股公司,华润化工控股刚成立就组成了华润控股的战略研讨行动学习项目组,于二○○七年十一月二十三日在常州召开了战略研讨的行动学习,形成了华润化工控股的使命:“通过不断的探索与创新,提供高分子新材料产品,致力为客户创造价值,提升生活品质,实现股东和员工价值最大化。”华润化工控股的愿景:“成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。”

       通过以上总结可以发现,华润集团的行动学习的培训研讨,从上到下、从集团董事长到一级利润中心的总经理,他们心中有一条明显的主线就是“战略”。无论是集团层面的,还是一级利润中心的行动学习培训,始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时,还可以看出,从他们得出“利润中心专业化”这一结论后,各利润中心的行动学习培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了,集团的多元化才会有坚实的基础和保障。

       行动学习法是执行华润战略的手段

       华润集团陈新华董事长在集团的第七期行动学习的培训结束时说:“需要明确的是,没有增长性的战略不是好战略,没有增长性的团队不是一个好团队,没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。提高执行力和领导力,归根结底是提高学习能力的问题,他们的学习,一是从实践中学习,二是在反思中学习。他们虽然取得了一些阶段性的成果,但千万不要骄傲。虚心使人进步,骄傲使人落后,决不可忽视这条真理。”

       华润集团的行动学习,从第六期开始,培训与学习的目标转移到了战略执行方面,其目标确定为:一是开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型。二是提高战略策划与执行的领导艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

       华润集团要求各利润中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距,成绩不谈。要求一级利润中心从以下两个方面找差距,一是战略制定方面的问题,二是战略执行方面的问题。

       在各一级利润中心找差距的行动学习过程中,集团帮助利润中心寻找适合各利润中心发展需要的总体战略。对有模模糊糊地感觉的一级利润中心,集团帮助他们更加具体化。对一些还战略方向还十分不明确的一级利润中心,集团帮他们分析与查找原因,集团在分析中发现部分一级利润中心的战略不清晰的主要是因为他们衡量战略的标准不清楚,不知道什么是适合自身发展所需要的战略。

       集团在行动学习中帮助一级利润中心梳理战略思路的过程中,明确要求一级利润中心至少从两个层次入手:一是总体发展战略,主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如,搞零售,这是行业。在什么地方搞零售,在华南,还是全国范围内搞,这是地域,这两方面都属于总体战略。二是竞争战略,包括成本领先战略,差异化战略,聚焦战略,还有营销、人力资源、品牌、渠道、产品等分战略等。

       华润集团还在帮助一级利润中心从战略的执行上进行提升上下功夫,从两个方面进行努力的:一是资产运作,通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高,主业更清晰,资源配置向优先发展的行业倾斜。例如,华润将在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了,华润也买了一些资产,例如去年收购了苏果。二是通过严格的科学的管理,提高竞争能力。对于战略而言,无论总体发展战略还是竞争战略,都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略,不能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。

       华润化工控股公司尝到了第一次战略研讨的行动学习的甜头后,在第一次行动学习结束不到一个月就筹备第二次的行动学习,而且第二次行动学习的主题与目标十分明确,思想清晰。

       华润化工控股在战略实施过程中,他们发现:他们的分公司分布香港、深圳、上海、山东、常州几地,营销资源有有效整合是战略实施的关键环节,将营销整合列为了第二次行动学习的课题。

       华润集团高度重视战略的可增长性,华润集团通过行动学习统一认识的基础上,集团要对各一级利润中心提出三项长期任务:一是建立能保证增长的总体发展战略。二是建立能保证业绩的市场竞争战略。三是建立能提高战略执行力的平衡计分卡。

       对于第一、二顶任务,华润的一级利润中心的负责人通过行动学习,都有较高的认识,行业战略和地域战略选择对了,还不一定能保证增长,还要有正确的竞争战略才行。

       华润集团的中高层还充分认识到:即使选择了有增长性的行业,并不意味着他们的业绩就一定能增长。选对了行业,但是无法实现增长的企业很多。例如,电力行业是有增长性的行业,但2007年,就有很多电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%,而华润的电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业,有的企业就做得好,有的则不好。在同一时期,同一地区,同样规模的电厂,有的企业亏损两亿多元,华润的企业则盈利二亿多元。

       有一个生产“狮王”品牌的啤酒厂,这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在华润收购这个厂之前,连年亏损,2006年他们亏损一亿三千万元。2007年他们接手后,上半年已经减亏七千五百万元,全年已经实现了持平。他们能够减亏的原因,就是因为华润的员工认真负责,能奋斗,有主人翁的心态,还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元,如果华润来投资建这样的厂,一亿七千万元人民币就够了。

       华润在深圳的万象城,建立差异化的竞争战略。实现了与客户共赢保证了自身持续发展。

       华润集团清楚地认识到完成第三个任务,即建立能提高战略执行力的平衡计分卡也十分重要。2006年起,华润的行动学习的重点放在了培训这方面的内容。在清晰战略的基础上,设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是他们企业经营中的难点和关键点,也是他们考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看,平衡计分卡真正做好了,华润集团的管理也就简单了。

       有一个成语叫“纲举目张”,抓住了纲,就可以带动其他各个方面。抓住了战略,财务指标就可以设计出来了,运营过程中管理的各类指标,还有组织的学习发展等,全部可以比较容易地设计出来了。从集团管理多元化企业来说,要靠战略,靠平衡计分卡。BSC是华润集团管理多元化企业科学有效的工具,使华润集团管理利润中心的难度大大降低。BSC使华润集团管理的脉络清楚,作为一个工具来说,简便实用。

       对这三项任务,华润集团高层是要求是同时推进:“它们不是一种递进关系,不是先有哪个后才会有另一个,而是一个整体。因此一定要齐头并进,并且随时补充修改,因为具体指标会不断变化。”2007年年底,华润将选几家企业进行检查,重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。华润集团还成立了一个小组专门研究战略规划并提出具体的战略目标。

       华润集团的“战略”、“管理”、“领导”几个管理评估模型,都是从实际出发的,内部逻辑合理,简便易行。一看就懂、一学就会、一用就灵。没有一点学究气。同时,这套管理评估模型具备以下三个特点:第一,有华润集团特色;第二,与平衡计分卡密切结合;第三,能够灵活地单独使用。

       行动学习法是华润文化的粘合剂

       华润的行动学习一直坚持的做法,就是在培训的这几天时间里要创造出比平时更加民主开放的气氛。正是他们坚持做到了这一点,才在几年年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平,提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人都在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来,这一点是集团上上下下都认可的。他们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力,来加快华润的改革和发展步伐,来完成他们的庄严使命。形成并坚持这种民主开放和有创造力、凝聚力的气氛,是非常不容易的,华润集团上上下下都格外的珍惜它,保护好它。

       这种气氛、这种文化、这种价值观,对华润这样一个人员来自四面八方,各有不同的背景和经历,要完成一个共同使命的公司来说,是非常可宝贵的。这已经成为他们的财富。参加集团行动学习的都是一级利润中心一把手,更加珍惜、爱护和丰富他们的这一财富。

       华润形成了具有自身特点的企业学习发展逻辑,坚持以下三个原则:一是坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力,如何提高他们的领导力,这也是他们培训的重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识,也是他们在实践中逐步形成的。华润微电子、华润啤酒领悟较早,对资本市场的要求比较重视。华润微电子、华润啤酒明确提出“业绩第一”,在业绩面前人人平等,把业绩作为评价工作的重要标准,就是基于这一认识,华润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领先地位。

       华润集团的行动学习有二条经验:一是要严格要求,始终坚持上述三条原则;第二,参加培训人员的学习态度,研讨方法和培训的气氛,也直接关系到培训的效果。

       行动学习法是华润人才成长的加速器

       华润集团的每一次行动学习培训研讨会,都是通过案例介绍、小组研讨与交流,比较系统地总结自己与他人的经验,提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

       华润的行动学习还有一个特点是,他们选择研讨的案例大部分是以本集团的案例为主,并进行反复的论证与提炼,在第六次集团的行动学习中,集团选择了华润酒精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择是经过了一个由浅入深、由表及里的过程。

       这三个经营单位当年的业绩都不错。除此之外,华润在选择时案例时还考虑到以下因素:华润酒精过去的一年的经营效益较差,领导团队又因工作失误受到了集团的处分,但当年上半年他们在困境中奋发图强,取得了不小进步;华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下,走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上,在煤炭涨价的情况下,他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长;华润石化是在香港业务的增长空间有限的情况下,积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品的分销、燃气这几个行业进行积极尝试,寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行,而燃气业务能够做好。

       当初选择案例时,只是想让这几个单位讲一下为什么能把业务搞好,在多次沟通、对话、研究之后,发现仅这样还不够,浅了一些。华润集团又安排人员对这几个企业进行了实地考察,试图找到他们能够做好的深层次的、能够长期发生作用的原因。这三个单位各有千秋,他们试图找出带有普遍意义的、共性的原因。后来归纳出三个方面:“战略”、“管理”、“领导艺术与人力资源管理”。他们在这三个方面有共性。这是选择这三个案例的认识过程,也是华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。

       在这三个方面中,战略是基础。战略决定方向,战略对了,只是多赚少赚的问题;战略错了,则是多赔少赔的问题。例如,酒精选择了到山东发展的地域战略,由于战略层面的错误,经营不成功。

       其他电力企业的人说:“华润电力能够做好的原因,并不是因为他们华润的人比其他电力企业的人强,专业能力、知识水平比别人高,而是因为华润电力的战略比较清晰,细化到让职工都能够感受到,并且能在实践中坚决落实。”

       在制定好战略的基础上,还有一个管理问题,即成本、质量和安全环保等方面的管理。例如,华润电力用别人建两台60万千瓦机组的投资,建了三台65万千瓦机组,用经营管理带来了效益。

       华润集团陈董事长在集团的第六次行动学习培训班结业时说:“领导艺术与人力资源管理,特别是一把手的工作方法和思想方法,对公司来说,都是很重要的。‘兵熊熊一个,将熊熊一窝’。领导要是不行,公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是凭空产生的,首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心都是价值观的一部分。华润集团选择的这三个案例,都可以说明这一点。比如燃气,以前没干过,别人为什么愿意把这种项目给他们?拿项目难上加难。燃气的人有两把尺子,即用两个目标来要求自己,如果这两个目标达不到,自己就罢自己的官,回家去了。这就是责任心。把自己的前途置之度外,40多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有“只要不出错,宁可什么都不干”的心态。没有正确的价值观,你能群策群力,能发挥团队的作用吗?能与人为善,讲在当面,能推功揽过吗?能不断找差距吗?能在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗?有一家国企,110亿的净资产,150亿的负债,在公司总部,有20辆汽车,60多个司机,其中38个是队长的亲戚。这说明,领导力、正确的工作方法、思想方法,没有正确的价值观是无法建立的。”

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